企業(yè)并購(gòu)過程大體上可以分為三個(gè)階段，即并購(gòu)準(zhǔn)備階段、并購(gòu)實(shí)施階段和并購(gòu)整合階段，其具體操作過程如下：

一、并購(gòu)的準(zhǔn)備

（一）目標(biāo)公司的選擇

并購(gòu)目標(biāo)公司的選擇在很大程度上決定了并購(gòu)計(jì)劃是否能夠順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)公司時(shí)，需要考慮多種因素并遵循一定的原則，把握恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)時(shí)機(jī)。

1．考慮因素

(1)企業(yè)規(guī)模

目標(biāo)公司的企業(yè)規(guī)模在一定程度上體現(xiàn)了其盈利能力、市場(chǎng)話語權(quán)和商譽(yù)價(jià)值等情況。對(duì)于以并購(gòu)方式進(jìn)入新市場(chǎng)為目的的并購(gòu)公司而言，企業(yè)規(guī)模因素尤為重要，并購(gòu)一定規(guī)模的目標(biāo)公司，有助于并購(gòu)企業(yè)提高市場(chǎng)份額，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但是，規(guī)模越大，并購(gòu)成本相對(duì)也越大，而且規(guī)模越大，意味著企業(yè)的管理體系也愈加復(fù)雜，對(duì)并購(gòu)公司的管理層的要求也更高。因此，公司在選擇目標(biāo)公司時(shí)，應(yīng)根據(jù)并購(gòu)計(jì)劃和自身狀況，選擇合適規(guī)模的目標(biāo)公司。

(2)行業(yè)狀況

行業(yè)狀況是影響企業(yè)并購(gòu)目的實(shí)現(xiàn)的一大因素。如果企業(yè)計(jì)劃在目標(biāo)公司所處行業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，首先需要考慮該行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。一般而言，應(yīng)回避“黃昏企業(yè)”。其次，應(yīng)考慮所選行業(yè)的市場(chǎng)飽和度。在供求關(guān)系保持平衡的情況下，如果企業(yè)還有發(fā)展空間，則可以考慮人駐。另外，還需考慮行業(yè)的準(zhǔn)入限制等情況。

案例1.3.1

阿里巴巴集團(tuán)收購(gòu)優(yōu)酷土豆集團(tuán)

2015年10月，阿里巴巴集團(tuán)宣布全面收購(gòu)優(yōu)酷土豆集團(tuán)。在此之前，阿里帝國(guó)雖涉足電商、游戲、社交媒體等多個(gè)領(lǐng)域，但一直缺少一個(gè)網(wǎng)絡(luò)視頻平臺(tái)，而收購(gòu)優(yōu)酷土豆，則彌補(bǔ)了這一缺陷。阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇表示：“優(yōu)酷土豆優(yōu)質(zhì)的視頻內(nèi)容將成為未來阿里電商數(shù)字產(chǎn)品的核心組成部分。同時(shí)，優(yōu)酷土豆與阿里營(yíng)銷、數(shù)字娛樂等業(yè)務(wù)結(jié)合，也將產(chǎn)生更多的化學(xué)反應(yīng)”。

優(yōu)酷土豆作為國(guó)內(nèi)視頻領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊之一，占據(jù)極高的市場(chǎng)份額。隨著經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，民眾對(duì)于高質(zhì)量影視作品的需求也越來越大，但我國(guó)的影視業(yè)市場(chǎng)遠(yuǎn)未達(dá)到飽和狀態(tài)，因此發(fā)展前景非常可觀。阿里砸下重金收購(gòu)優(yōu)酷土豆后，將使阿里帝國(guó)在影視業(yè)牢牢占據(jù)一方領(lǐng)土，在企業(yè)多元化發(fā)展上邁出重要的一步。

(3)政策、法律規(guī)定

國(guó)家政策、法律規(guī)定是并購(gòu)企業(yè)在選擇目標(biāo)公司時(shí)不可忽視的因素。我國(guó)并未對(duì)企業(yè)并購(gòu)專門立法，相關(guān)規(guī)定散見于各部法律法規(guī)之中，各地出臺(tái)的相關(guān)政策也不盡相同，這增加了企業(yè)并購(gòu)的法律、政策風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)注意相關(guān)政策、法規(guī)的限制，如我國(guó)對(duì)于外資并購(gòu)和國(guó)有企業(yè)并購(gòu)等的準(zhǔn)人限制、對(duì)經(jīng)營(yíng)者集中的審查、相關(guān)的審批程序的規(guī)定等，以防因政策、法律限制而無法實(shí)現(xiàn)收購(gòu)計(jì)劃。除了限制，我國(guó)相關(guān)部門也規(guī)定了一些支持政策，特別是吸引外資方面。企業(yè)在選擇目標(biāo)公司時(shí)，也可利用相關(guān)優(yōu)惠政策，減少并購(gòu)成本。

(4)盈利潛力

目標(biāo)公司一般屬于經(jīng)營(yíng)不善的微利或者虧損企業(yè)，而盈利是企業(yè)的最終目的。因此，并購(gòu)企業(yè)在選擇目標(biāo)公司時(shí)，需要考慮自身的整合能力。只有通過整合后，目標(biāo)公司有較大可能實(shí)現(xiàn)盈利，才可作為備選方案。企業(yè)的盈利潛力受到企業(yè)管理制度、技術(shù)研發(fā)水平、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等多方面的影響，企業(yè)在評(píng)估目標(biāo)公司的盈利潛力時(shí)，需要綜合考慮多方情況。此外，并購(gòu)企業(yè)還可利用虧損企業(yè)的未彌補(bǔ)虧損，獲取一定的稅收收益，減少并購(gòu)成本。

2．選擇原則

(1)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最小化

如上節(jié)內(nèi)容所述，企業(yè)并購(gòu)會(huì)面臨多種多樣的風(fēng)險(xiǎn)，如因企業(yè)文化差異、企業(yè)管理制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異、企業(yè)戰(zhàn)略差異等造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)以及政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等外部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在選擇目標(biāo)公司時(shí)，應(yīng)盡可能地規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，都存在風(fēng)險(xiǎn)的，兩害相權(quán)取其輕。為避免在整合階段遭遇困難，企業(yè)應(yīng)預(yù)先收集有關(guān)目標(biāo)公司的人力資源、管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念以及被并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)客戶、戰(zhàn)略伙伴的態(tài)度等方面的信息，審慎地評(píng)估可能存在的整合風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)做好充分的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。

(2)協(xié)同效應(yīng)最大化

追求協(xié)同效應(yīng)是公司并購(gòu)的一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，意味著該企業(yè)在市場(chǎng)上擁有了更大的話語權(quán)，甚至有權(quán)參與國(guó)家相關(guān)政策的制定；協(xié)同效應(yīng)的存在還使兩個(gè)企業(yè)的資源能夠得到充分利用，減少生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的成本以及管理成本。企業(yè)并購(gòu)使兩家企業(yè)融為一體，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而市場(chǎng)行為步調(diào)一致，也有利于提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。企業(yè)在選擇目標(biāo)公司時(shí)，應(yīng)以協(xié)同效應(yīng)最大化為原則。

(3)并購(gòu)價(jià)值最大化

并購(gòu)不是企業(yè)的最終目的，通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)更大的盈利才是公司的目的。企業(yè)在選擇目標(biāo)公司時(shí)，不可一味地追求風(fēng)險(xiǎn)最小化、規(guī)模最大化。如果企業(yè)所選擇的目標(biāo)公司處于黃昏期，其市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，發(fā)展前景也有限，那么即使風(fēng)險(xiǎn)再小，規(guī)模再大，也不值得企業(yè)實(shí)施并購(gòu)。此外，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，也不能僅著眼于追求當(dāng)前的并購(gòu)成本最小化，還應(yīng)考慮企業(yè)的未來盈利潛力，一個(gè)合適的目標(biāo)公司應(yīng)為并購(gòu)企業(yè)帶來新的增值潛力。

(4)符合公司的戰(zhàn)略布局

企業(yè)并購(gòu)有時(shí)并非為了短期的盈利，而是為了服務(wù)于公司的最高戰(zhàn)略布局。例如，前文所說的阿里帝國(guó)收購(gòu)優(yōu)酷土豆，其并購(gòu)成本顯然不低，但是該并購(gòu)可以使阿里集團(tuán)掌握從電影制作到發(fā)行的整個(gè)環(huán)節(jié)且彌補(bǔ)了集團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)視頻播放平臺(tái)上的短板。即使短期看來，并購(gòu)成本較高，收益在短期內(nèi)可能難以實(shí)現(xiàn)，但因其與公司戰(zhàn)略部署完全匹配，故阿里巴巴最終仍選擇將其作為目標(biāo)公司。

摘自《企業(yè)并購(gòu)全流程:實(shí)務(wù)要點(diǎn)與案例分析》P020-023頁，中國(guó)法制出版社2018年7月出版。內(nèi)容簡(jiǎn)介：本書劃分為兩大部分，企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)操作全程指導(dǎo)和企業(yè)并購(gòu)專項(xiàng)指導(dǎo)。第一部分講解企業(yè)并購(gòu)一般情況的基本知識(shí)點(diǎn)和操作流程、并購(gòu)方案的策劃、法律盡職調(diào)查、并購(gòu)的執(zhí)行。第二部分分別對(duì)上市公司并購(gòu)、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)以及外商投資企業(yè)的并購(gòu)，根據(jù)其特殊性，詳細(xì)地講解。

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